SKUTEČNÉ PŘÍBĚHY
Naše práce mluví za nás
Pomáháme lidem a týmům převzít odpovědnost, využít svůj potenciál a fungovat samostatně.
300+
skutečných projektů
3
oblasti rozvoje
1
společný cíl: samostatnost
Firma z oblasti facility management
Kde oddělení ztrácí výkon a co je potřeba změnit
Firma potřebovala získat jasný pohled na fungování obchodního oddělení – jak jsou nastavené role a pracovní náplně, čemu obchodníci věnují čas, jak funguje vedení týmu a nakolik jsou lidé motivovaní a zapojení.
Firma poskytující cloudová řešení, cca 50 zaměstnanců
Když lepší komunikace zrychlí obsluhu klientů
Firma potřebovala zvýšit kvalitu a efektivitu telefonické komunikace pracovníků call center. Cílem bylo, aby dokázali s klienty komunikovat srozumitelně, rychle a s menším prostorem pro nedorozumění a následné reklamace.
Firma z oblasti strojírenské výroby v automobilovém průmyslu, cca 2000 zaměstnanců
Z odborníků rostou budoucí mistři
Výrobní firma potřebovala připravit seřizovače nejen po odborné stránce, ale také na situace spojené s vedením lidí. Cílem bylo rozvíjet jejich manažerské dovednosti a vytvořit mezi vlastními pracovníky zájem o další profesní růst směrem k pozici mistra.
Koncern z oblasti petrochemického průmyslu
Společný manažerský standard napříč pěti závody
Pět výrobních závodů potřebovalo sjednotit očekávání vůči manažerům a vytvořit společný standard vedení. Zároveň potřebovalo rozvíjet pracovníky středního a vyššího managementu podle jejich individuálních potřeb a situací, které ve své práci řeší.
Firma z oblasti fotovoltaiky, cca 100 zaměstnanců
Nový směr firmy převedený do fungování managementu
Trh, na kterém firma působila, se výrazně změnil a firma potřebovala znovu vymezit své místo na trhu. Hledala novou vizi a poslání a potřebovala je převést do každodenního fungování firmy. Současně potřebovala jasně nastavit roli manažerů, jejich odpovědnosti a kompetence.
Firma z oblasti investic do nemovitostí, 150–200 zaměstnanců
Vlastní manažerský styl postavený na silných stránkách
Firma potřebovala připravit juniorní manažery na jejich novou roli. Cílem bylo, aby si každý z nich vytvořil vlastní funkční způsob vedení lidí, který vychází z jeho přirozených talentů a dokáže ho využívat v každodenní manažerské praxi.
Firma z oblasti strojírenské výroby a stavebnictví, cca 100 zaměstnanců
Když odborná role nestačí: samostatní a sebevědomí linioví vedoucí
Firma potřebovala připravit nové liniové vedoucí na vedení lidí a zároveň sjednotit rozdílnou úroveň manažerských zkušeností a dovedností stávajících mistrů.
Firma z oblasti strojírenské výroby v automobilovém průmyslu, cca 2000 zaměstnanců
Když silné stránky manažerů začnou řešit skutečné problémy firmy
Top management výroby potřeboval řešit konkrétní slabá místa v oblasti safety managementu. Zároveň chtěl při jejich řešení lépe využít rozdílné přednosti jednotlivých manažerů.
Kde oddělení ztrácí výkon a co je potřeba změnit
1
Situace
Firma potřebovala získat jasný pohled na fungování obchodního oddělení – jak jsou nastavené role a pracovní náplně, čemu obchodníci věnují čas, jak funguje vedení týmu a nakolik jsou lidé motivovaní a zapojení.
2
Řešení
Analyzovali jsme pracovní náplně a časové snímky, vedli 15 individuálních rozhovorů a provedli průzkum motivovanosti a zapojení. Na výsledky navázalo 20 konzultačních hodin, během kterých jsme společně pojmenovali silná a slabá místa v procesech, rolích a vedení obchodního týmu.
3
Výsledek
Firma získala konkrétní obraz toho, kde obchodní oddělení funguje dobře a kde naopak ztrácí výkon. Ověřila úroveň motivovanosti a zapojení jednotlivých lidí a definovala KPI pro další řízení obchodu. Vedení tak získalo konkrétní podklady pro rozhodování o tom, co v obchodním oddělení zachovat a co změnit.
Když lepší komunikace zrychlí obsluhu klientů
1
Situace
Firma potřebovala zvýšit kvalitu a efektivitu telefonické komunikace pracovníků call center. Cílem bylo, aby dokázali s klienty komunikovat srozumitelně, rychle a s menším prostorem pro nedorozumění a následné reklamace.
2
Řešení
Realizovali jsme devět řešitelských workshopů zaměřených na konkrétní situace z telefonické komunikace. Na ně navázalo 40 hodin individuálních konzultací nad náslechy hovorů, při kterých účastníci pracovali s konkrétní zpětnou vazbou a převáděli ji přímo do své komunikace s klienty.
3
Výsledek
Pracovníci komunikovali s klienty srozumitelněji a efektivněji. Zkrátila se průměrná délka hovoru, snížil se počet reklamací a zvýšila se spokojenost klientů. Firma tak dokázala klienty obsloužit efektivněji a současně zvýšit kvalitu zákaznické zkušenosti.
Z odborníků rostou budoucí mistři
1
Situace
Výrobní firma potřebovala připravit seřizovače nejen po odborné stránce, ale také na situace spojené s vedením lidí. Cílem bylo rozvíjet jejich manažerské dovednosti a vytvořit mezi vlastními pracovníky zájem o další profesní růst směrem k pozici mistra.
2
Řešení
Pro seřizovače jsme realizovali 42 řešitelských workshopů zaměřených na konkrétní manažerské situace z provozu. Účastníci nové postupy používali při řešení reálných situací a převáděli je do své každodenní práce.
3
Výsledek
Seřizovači získali základní manažerské dovednosti potřebné pro vedení lidí a posílila se jejich motivace k dalšímu profesnímu růstu. Zároveň vzrostl počet pracovníků, kteří měli zájem posunout se na pozici mistra. Firma si tak vytvořila širší základnu vlastních lidí připravených růst směrem k vedoucím rolím.
Společný manažerský standard napříč pěti závody
1
Situace
Pět výrobních závodů potřebovalo sjednotit očekávání vůči manažerům a vytvořit společný standard vedení. Zároveň potřebovalo rozvíjet pracovníky středního a vyššího managementu podle jejich individuálních potřeb a situací, které ve své práci řeší.
2
Řešení
Pro zapojené manažery jsme realizovali 42 kompetenčních workshopů a 198 hodin individuálních konzultací. Společná část programu vytvořila prostor pro sjednocení manažerského standardu, individuální konzultace pak pro práci s konkrétními potřebami a situacemi jednotlivých vedoucích.
3
Výsledek
Pět závodů získalo společný manažerský standard a sjednocená očekávání vůči svým vedoucím. Manažeři zároveň rozvíjeli dovednosti podle vlastních potřeb a pracovali na konkrétních situacích ze své praxe. Program tak propojil společný způsob vedení napříč závody s individuálním rozvojem jednotlivých manažerů.
Nový směr firmy převedený do fungování managementu
1
Situace
Trh, na kterém firma působila, se výrazně změnil a firma potřebovala znovu vymezit své místo na trhu. Hledala novou vizi a poslání a potřebovala je převést do každodenního fungování firmy. Současně potřebovala jasně nastavit roli manažerů, jejich odpovědnosti a kompetence.
2
Řešení
Začali jsme 17 individuálními rozhovory s vedoucími pracovníky, abychom poznali jejich pohled na fungování firmy, její další směřování i manažerské role. Pro tři manažery jsme vytvořili talentové profily CliftonStrengths® a navázali individuálními konzultacemi. Na čtyřech workshopech pak vedení společně vytvořilo vizi, poslání a hodnoty firmy, vymezilo její místo na trhu a definovalo profil manažera pro její další směřování.
3
Výsledek
Vedení vytvořilo společný směr firmy a jasně pojmenovalo, co od svých manažerů potřebuje. Strategická témata propojilo s konkrétní rolí managementu, za co mají manažeři nést odpovědnost, jaké kompetence potřebují a jaké principy mají přenášet do každodenní práce.
Vlastní manažerský styl postavený na silných stránkách
1
Situace
Firma potřebovala připravit juniorní manažery na jejich novou roli. Cílem bylo, aby si každý z nich vytvořil vlastní funkční způsob vedení lidí, který vychází z jeho přirozených talentů a dokáže ho využívat v každodenní manažerské praxi.
2
Řešení
Program jsme postavili na kombinaci CliftonStrengths® a individuálního manažerského sparringu. Každý manažer nejprve poznal svůj talentový profil a následně v šesti individuálních konzultacích pracoval s konkrétními situacemi ze své praxe, od komunikace a vedení lidí přes vlastní slepá místa až po řízení výkonu a zpětnou vazbu.
3
Výsledek
Manažeři převedli své silné stránky do konkrétního způsobu vedení lidí a začali je vědomě využívat při řešení každodenních situací. Pojmenovali si vlastní manažerský styl, o který se mohou opřít při vedení lidí, rozhodování i dosahování požadovaných výsledků.
Když odborná role nestačí: samostatní a sebevědomí linioví vedoucí
1
Situace
Firma potřebovala připravit nové liniové vedoucí na vedení lidí a zároveň sjednotit rozdílnou úroveň manažerských zkušeností a dovedností stávajících mistrů.
2
Řešení
Nejprve jsme zmapovali potřeby firmy i jednotlivých účastníků. Na ně navázalo šest řešitelských workshopů zaměřených na konkrétní manažerské situace z výroby a logistiky. Mezi workshopy vedoucí nové postupy používali přímo v provozu a v individuálních konzultacích a mentoringu řešili vlastní situace z každodenní manažerské praxe.
3
Výsledek
Vedoucí si osvojili základní manažerské dovednosti a získali jistotu při vedení lidí. Ve firmě se upevnila jejich pozice a autorita a vytvořil se základ pro samostatné řešení situací přímo na úrovni liniového managementu.
Když silné stránky manažerů začnou řešit skutečné problémy firmy
1
Situace
Top management výroby potřeboval řešit konkrétní slabá místa v oblasti safety managementu. Zároveň chtěl při jejich řešení lépe využít rozdílné přednosti jednotlivých manažerů.
2
Řešení
Pro 18 členů managementu jsme vytvořili talentové profily CliftonStrengths® a navázali individuálními konzultacemi. Na čtyřech řešitelských workshopech jsme pak silné stránky jednotlivých manažerů propojili s konkrétními problémy a úkoly v oblasti safety.
3
Výsledek
Management pojmenoval slabá místa v oblasti safety managementu a vytvořil konkrétní nápravná opatření. Odpovědnost za jejich realizaci rozdělil podle předností jednotlivých manažerů. Silné stránky lidí se tak staly nástrojem pro řešení konkrétních problémů a změn ve firmě.
